在企业数字化转型建设的进程中，选型是最重要的环节，一旦选型不当或者失误，将直接造成项目烂尾、建设失败，所以一个好的开端就是从选型开始的。 

那么在数字化建设的选型过程中企业应注意哪些问题？会面临哪些风险？ 

老杨认为，在选型过程中企业要面对如下的挑战： 

第一，来自需求的挑战：

需求不明、想当然的思维在大部分的传统企业选型初期非常普遍，即业务部门不清楚自己想要什么，可能就一句模糊的需求：数字化我不专业，信息部门看着办！业务部门想当然的认为软件必须要解决所有的管理问题，最终的结果可能就是信息部门选的并不是业务部门要的，然后系统可能在实施阶段就烂尾了，凉拌了！ 

第二，来自痛点的挑战：

需求不明，自然就不知道自己想要什么，虽然业务部门有数字化的需求，但这种需求有可能是“伪需求”，可能会把一个无关痛痒的问题放大，即痒点成痛点，最终的结果就是系统建设的价值难以呈现； 

所以企业在选型之前首要解决的问题就是：需求要明确、痛点要突出，否则将直接影响后期选型的成本投入、价值体现，比如业务部门最原始的需求可能只是需求一条过河的小舢板，但由于描述不清、盲目提要求，最后河里的小舢板可能变成航空母舰，按航母的级别买了系统以后才发现企业实际的经营管理能力根本就无法驾驭航母，于是航母根本就没有出航的机会就被宣布封存了，这对企业来说是一笔不小的浪费。 

从以上我们不难看出，挑战即风险，这是来自于企业内部的风险，其实企业还要面对来自外部的风险，而这种风险是高度不确定的，那就是软件公司即数字化供应商。 

企业在数字化选型阶段经常遭遇的外部风险就是：卖家秀与买家秀！即前期软件公司产品功能演示的是天花乱坠，可以说是达到了包治百病的地步，但后期一实施，就会发现前期的承诺几乎无法完成，要想完成也可以就是要加钱！所以前期选型阶段对于供应商的能力考察很重要，不仅要考察软件供应商的产品能力，更要考察其实施能力、软件接口的开放能力、服务能力，而在现实中往往却难以做到，最大的原因就是信息部门未参与系统选型全过程！也就是说业务部门绕开信息部门而单独进行数字化建设，由于业务部门缺乏最基本的技术能力，很容易被软件公司洗脑、忽悠，而在现实中确实也有这样的软件公司是这么做的，绕开专业的信息部门，去给业务部门领导洗脑，然后业务部门领导头脑发热就自行签了合同，最后我们经常会看到这样的场景：业务部门满怀期待的签合同，然后满眼失望的做实施，无可奈何的搞验收，最后一边吐槽一边痛苦的用系统，钱花了，效果却难以达到预期，所以在选型阶段信息部门的参与很重要，可有效杜绝后期的实施与应用问题。 

其实在现实工作中在供应商的选择上还有一种风险那就是：关系型风险！即由某位高层领导指定或者推荐的数字化供应商，因为在关系面前，一切问题都不是问题，最终结果可能就是数字化供应商依仗关系在各个阶段不配合，而项目烂尾也是铁定的。 

从以上我们不难看出，在选型阶段也可以说是大坑小坑不断，解决不了选型期间的小坑，就意味着为实施阶段埋下了大坑，老杨总结选型期间的坑有如下： 

第一，来自内部的坑有：

业务部门参与不充分、需求不明确、领导干预关系指定； 

第二，来自外部的坑有：

软件公司行业能力不足、实施能力不足、服务能力不足、产品功能不足、产品开放能力不足； 

那么如何解决以上选型阶段存在的问题？ 

第一，明确需求， 需要业务部门与信息部门充分沟通，明确痛点，达成共识，同时就需求的实现、痛点的解决达成一致，形成需求说明书，双方签字确认； 

第二，业务部门要充分参与选型全过程 ， 从业务应用角度对参与选型的软件公司进行综合考察，从中发现软件公司的产品不足及能力短板； 

第三，企业需制定出一套考评标准， 从产品功能、实施能力、服务能力等不同的维度对软件公司进行标准化的考评； 

而针对关系型数字化经销商，老杨认为是一个棘手的问题，目前难有行之有效的方案。 

千里之行始于足下，企业数字化转型建设之路始于选型，如果业务部门需求不明、选择盲目，或者将信息部门排斥在外，那么从一开始就注定这场数字化建设将毫无成果，因此企业需要的是一套数字化选型建设标准化指导文件，从需求提出到实施上线需要做什么、怎么做、如何考评等详细说明，明确职责分工，同时更要严格执行选型流程，加强对供应商的多维度能力考察，因为数字化转型建设并不是一个部门单打独斗，需要的多方融合发力。